אחד הדברים החשובים למנהל היא היכולת להגדיר יעדים בבירור. לדברי מומחה המנהיגות, ומחבר רבי המכר, ד"ר קן בלנצ'ארד, זהו גם המפתח ליכולת של כל עובד לתרום לארגון במישור האישי: "הדרך לתפקוד טוב מתחילה בהגדרת יעדים ברורים. אם אנשים לא יודעים מה רוצים שהם יעשו, מה הסיכוי שהם יצליחו בכך?..."
"חשוב מאוד להגדיר יעדי עבודה שניתן למדוד ולראות", מסביר בלנצ'ארד. "אם לצטט את פיטר דרוקר 'מה שאי אפשר למדוד אי אפשר לנהל'. מדידה זה כלי חשוב שמצד אחד מאפשר למנהלים להעריך את העובדים הכפופים אליהם, אך מצד שני, ולא פחות חשוב, מאפשר לעובדים להבין מה משפיע על ההערכה אותם הם מקבלים"
בלנצ'ארד מסביר שפעמים רבות בארגונים שוכחים את 3 החלקים לניהול ההיבט התפקודי של העובדים:
- תכנון — החלק שבו מגדירים את היעדים לשנה הקרובה.
- ליווי ופיתוח אישי שוטף — החלק בו המנהלים מספקים הכוונה ותמיכה אישית לפי הצורך.
- הערכה אישית — החלק שבו המנהלים נפגשים עם כל עובד כדי להעריך את תפקודו.
"מתוך 3 החלקים לניהול התפקוד, היכן רוב הארגונים שמים את רוב כובד המשקל? לצערי, בחלק של ההערכה האישית".
בלנצ'ארד מאמין שבמקום להשתמש בהערכה האישית כדרך למיין ולדרג עובדים, ארגונים צריכים להשתמש בתהליך שעוזר לכולם 'לקבל 100'. "אני תמיד אומר שצריך לעזור לאנשים לקבל 100. בתחילת הקריירה שלי, כשעבדתי כמרצה באוניברסיטה, הייתי נותן לסטודנטים את המבחן הסופי של הקורס כבר בשיעור הראשון. במהלך הסמסטר הייתי מלמד אותם את התשובות למבחן כדי שיעברו אותו. בארגונים עסקיים זה אפילו עוד יותר נכון, מכיוון שהמנהלים צריכים לשאוף לכך שכולם יצליחו ויעמדו ביעדים"...
"לדוגמה, אם מנהל רוצה שהעובד שלו 'יקבל 100', הוא לא צריך לומר לאותו עובד 'אחד מהיעדים שלך השנה הוא לארגן כנס לקוחות גדול', ולחכות לראות אם ואיך זה קורה. הוא צריך לומר לו 'אנחנו בינואר, וכנס הלקוחות צריך להיות באוקטובר, לכן בחודש הקרוב אני רוצה שתנסה למצוא לקוחות שאפשר להזמין ו להתחיל לארגן את פרסום הכנס'. המנהל צריך לעבוד יחד עם העובד שלו כדי לזהות את כל החלקים השונים שצריך לחבר לפאזל שנקרא ארגון הכנס בהצלחה".
"אין שום תועלת בניסיון לדרג את העובדים ולראות איפה כל אחד מהם נמצא ביחס לשני. ארגונים שמתמקדים בזה לרוב מפספסים את היעדים שהם מנסים להשיג. למה שתרצו שחלק מהעובדים ישיגו את היעדים ואחרים לא? למה שלא תרצו שכולם יקבלו 100? הארגונים הטובים ביותר מעסיקים עובדים עם פוטנציאל רב, מגדירים להם יעדים ברורים ועוזרים להם להצליח".
השקיעו את הזמן הדרוש - ואל תעשו זאת לבד
לדברי בלנצ'ארד, הדבר הכי קשה בהגדרת היעדים הוא העובדה שצריך להיות ממוקדים ולהשקיע בזה זמן. "צריך לחשוב על זה לעומק. אי אפשר לעשות את זה לבד. הדבר הכי מוצלח הוא לנהל דיאלוג שוטף עם העובדים".
למנהל יש תפקיד מהותי בהכוונת העובד החל מהגדרת היעדים ותרגומם לתוכנית עבודה הכוללת פעולות ויעדי ביניים לניהול המשימה.
בלנצ'ארד מבקש להחזיר אותנו לחוויה שחזרה שוב ושוב כשהוא והקולגות שלו לימדו אחרים איך להגדיר יעדים בראשית דרכה של החברה. אחד מהתרגילים שהם העבירו היה לבקש מכל מנהל ועובד ליצור בנפרד רשימה של עשרת היעדים החשובים ביותר לעובד. "אז התחלנו להבין שבשביל רוב האנשים הגדרת יעדים הייתה משימה לא ברורה", אומר בלנצ'ארד. "היינו שואלים את העובד 'מהם 8 או 10 תחומי האחריות המרכזיים שלך?' ואז היינו שואלים את המנהל שלו 'מהם תחומי האחריות המרכזיים של אותו עובד?' כשהיינו משווים בין הרשימות, היינו רואים שהן שונות לגמרי!"
בלנצ'ארד מציין לטובה מנהיגים כמו גארי רידג', מנכ"ל חברת WD-40.
"ב-WD-40, יעדי הארגון ברורים לכולם, וניתן לראות ולמדוד אותם. המנהלים והעובדים פועלים יחד כדי לבחון את תחומי האחריות האישיים של כל עובד ולמצוא שלושה עד חמישה יעדים אישיים שניתן לראות ולמדוד, ואשר יתרמו ליעדי הארגון. אנחנו רוצים שהעובדים יתמקדו בחלק של 20% מסך כל העבודה שלהם שמוביל להשגת 80% מהיעדים. זה לא אומר שהם לא יעבדו על דברים שאינם מוכוונים להשגה של אותם יעדים, עם זאת אנחנו רוצים לוודא שהיעדים מוגדרים לפי הפעילויות המרכזיות שיעזרו לעובד להצליח".
יעדים ברורים הם הבסיס לליווי אישי שוטף
ב Situational Leadership® II, מסביר בלנצ'ארד ש: "כשאין יעדים ברורים, אי אפשר לנתח את רמת ההתפתחות של העובד או לקבוע מהו סגנון הניהול והמנהיגות המתאים.
בלי יעדים, מה בדיוק אתם מנהלים? אתם יכולים לתת שבחים אמיתיים? בלי יעדים כל מה שאפשר לעשות הוא להסתובב בארגון ולהגיד אמירות ריקות מתוכן כמו 'תודה על העבודה הטובה'".