מהי ההשפעה של מנהיגות איכותית על השורה התחתונה?

מנהיגות טובה היא נדבך חיוני להצלחתו של הארגון, אך המחקרים העוסקים בהשפעה לטווח ארוך של המנהיגות על ההיבטים הפיננסיים בעסק אינם רבים. לכן, לא תמיד קל להצדיק הוצאות שמטרתן היא לפתח את יכולת המנהיגות.

אולם, לדבריו של דייוויד וויט, חוקר בכיר ומנהל תכניות בחברת קן בלנצ'ארד העולמית, ייתכן שהמגמה הזו משתנה כעת. וויט מפנה זרקור לנתונים שנאספו ממנהלים אשר השתמשו בכלי ייחודי של חברת קן בלנצ'ארד, "מחשבון המחיר של אי עשיית דבר" (Cost of Doing Nothing Calculator). הנתונים האלה מראים כיצד מנהיגות לקויה יכולה לעלות לחברות מאות אלפי - אם לא מיליוני דולרים מדי שנה, דרך השפעה שלילית על היבטים כגון שימור העובדים, שביעות רצון הלקוחות ותפוקת העובדים.

וויט גם מאמין כי אנשי מקצוע יוכלו להיעזר בנתונים האלה כשהם משוחחים עם מנהלים בכירים על ההשלכות הפיננסיות של ליטוש ופיתוח כושר המנהיגות הארגוני.

"זוהי פריצת דרך חשובה", מסביר וויט. "באופן אינטואיטיבי, אנשי הכשרה ופיתוח יודעים שכישורי מנהיגות טובים יותר מתורגמים לתוצאות תפעוליות טובות יותר. כעת יש לנו הזדמנות להוסיף לקלחת הזו גם נתונים של ממש. כך, אנשי המקצוע יוכלו לבחון ולמדוד, באמצעות מספרים, את ההשפעה של המנהיגות על היבטים שונים בארגון שמולו הם עובדים, כמו שימור ומעורבות העובדים, שביעות רצון הלקוחות ותפוקת העובדים".

כמה עולה לכם תחלופת העובדים?

המחשבון של בלנצ'ארד מתחיל בבדיקת העלות של תחלופת העובדים בארגונים.

"בסקירת הנתונים המקורית שלנו, שנערכה ב-2011, נמצא ששיעור התחלופה הממוצע בקרב המשיבים הוא 17%. בסקירה האחרונה, שנערכה ב-2014, נמצא שהנתון הזה עומד על 21%", אומר וויט.

"אחר כך, ביקשנו מהמשיבים לציין את מספר העובדים בארגון שלהם, ולהעריך מהו השכר הממוצע הכולל. זוהי הערכה גסה, אך היא מאפשרת לחשב מספר שישמש כנקודת מוצא לדיון".

אותה הנוסחה משמשת לחישוב העלויות בכל המקרים: תחלופת עובדים הנובעת מעזיבה מרצון x שכר ממוצע x ‏50% עלות החלפת עובד = עלות תחלופה שנתית.

שימו לב כי בחישוב עלויות התחלופה, באמצעות המודל של בלנצ'ארד, התבססנו על עלות של 50% מהשכר הממוצע.

"יש מודלים רבים לחישוב העלות של תחלופת עובדים בארגון. ראיתי גם הערכות שמרניות יותר, המתחילות ב-30% מהשכר השנתי הממוצע כשמדובר בהחלפת עובד מתחיל עם פחות כישורים, והערכות מחמירות יותר, המגיעות עד ל-250% מהשכר השנתי הממוצע כשמדובר בהחלפת עובד מומחה יותר, בתפקיד שיותר קשה לאייש".

בניסיון לבחון דרכים שבהן ארגונים יכולים להוזיל את העלויות של תחלופת העובדים, וויט מפנה למחקר שנערך על ידי חברת PricewaterhouseCoopers, וגם צוין בספר "שבע הסיבות הסודיות לעזיבתם של עובדים" (The 7 Hidden Reasons Employees Leave) מאת לי ברנהאם.

מתוך 10 הסיבות הראשיות שזוהו על ידי ברנהאם, וויט מאמין שהמנהלים יכולים לשלוט בלפחות 5:

• היעדר כבוד או תמיכה מצד המנהל (13%)

• היעדר כישורי מנהיגות של המנהל (9%)

• יחסים רעים של העובד עם המנהל (4%)

• היעדר הכרה (4%)

• חוסר יכולת מצד המנהל (2%)

לדברי וויט, ניתן למנוע לפחות 9% מתחלופת העובדים הנובעת מעזיבה מרצון, ובמקרים מסוימים אף עד 32%. בהתאם לחומרת הבעיות של שימור העובדים בארגון הספציפי ולסכומים שהארגון מוציא על משיכת, סינון, בחירת והכשרת עובדים חדשים, הסכומים שניתן לחסוך יכולים להתחיל מכמה עשרות אלפים ולהגיע עד לכדי מאות אלפי דולרים רק בהיבט הזה.

מהו המחיר של אי שימור לקוחות?

ההיבט השני שהמחשבון של בלנצ'ארד בוחן הוא שביעות רצון הלקוחות. באופן כללי, המחיר של שימור לקוחות לארגון יקר יותר מזה של שימור עובדים...

וויט מסביר על כך - "בניתוח הראשון שביצענו ב-2011, זיהינו בקרב המשיבים כי בממוצע, יש פער של 14 נקודות בין הנקודה שבה הם נמצאים מבחינת שביעות רצון הלקוחות - 75% - לבין הנקודה שאליה הם שאפו להגיע - 89%. בניתוח שביצענו ב-2014 נראה שהפער עלה מעט ועמד על 15 נקודות".

המחשבון המקוון של בלנצ'ארד מתרגם את הפער הזה לדולרים. הוא משתמש בנוסחה שפורסמה לראשונה ב-1998, במאמר שפורסם בכתב העת Harvard Business Review וכותרתו "שרשרת העובד-לקוח-רווח בסירס" (The Employee-Customer-Profit Chain at Sears). במאמר הזה, שלושה מנהלים מענקית הכלבו סירס, אנטוני רוצ'י, סטיבן קירן וריצ'ארד קווין, ציינו כי כל עלייה של 1.3% בשביעות רצון הלקוחות מתורגמת לעלייה של 0.5% בהכנסות.

מאז, מס מחקרים נוספים מצאו מתאם דומה - לדוגמה, "מדד הממליצים" (Net Promoter Score), אשר הוצג לראשונה על ידי פרד רייכהולד, שותף עמית בחברת הייעוץ העולמית BAIN & Company. במודל של רייכהולד שואלים את הלקוחות את השאלה הבאה: "בסולם שבין 0 ל-10, האם היית מוכן/ה להמליץ על החברה הזו לחבר או למכר?" אחר כך, החברות מחלקות את הלקוחות למקדמי מכירות (או "ממליצים", אשר נתנו ציון של 9 ו-10), אדישים (7 ו-8) ומרחיקי מכירות (6 ומטה).

כך למשל, צוות של חוקרים מביין אנד קומפני חילק לקוחות אמידים במגזר הבנקאי לשלוש הקבוצות האלה ומצא הבדלים משמעותיים בהתנהגויות המניבות רווחים בין הקבוצות השונות. במחקרם נמצא שהלקוחות המשתייכים לקבוצת מקדמי המכירות נותנים לבנק הראשי שלהם קרוב ל-45% יותר מכלל ההפקדות במשק הבית שלהם מאשר מרחיקי המכירות. בממוצע, מקדמי המכירות קונים 25% יותר מוצרים מהבנק מאשר מרחיקי המכירות, וסל המוצרים שלהם נטה יותר לכיוון חשבונות רווחיים יותר, כגון תכניות חיסכון. בנוסף, שיעורי השחיקה בקרב מקדמי המכירות הם כשליש מאשר בקרב מרחיקי המכירות. לבסוף, במחקר של ביין אנד קומפני נמצא כי מקדמי המכירות ממליצים על הבנק שלהם כמעט פי שבע יותר מאשר מרחיקי המכירות.

רוב מארקי, שותף בביין אנד קומפני, מאשש את המתאם שגילו המנהלים בסירס. "מנהלים ישירים שמכינים את הצוותים שלהם טוב יותר להצלחה, צופים בהם בפעולה, מבקשים משוב, מזהים את שורש הבעיה שמאחורי חששות העובדים ומציעים שיפורים משמעותיים בעקבות כך, נהנים מעובדים שמחים ומעורבים יותר", אומר מארקי.

מארקי מציין כי מניסיונו, "קשה לעובדים להיות באמת מעורבים אם הם לא אוהבים או סומכים על הבוסים שלהם. ואכן, הנתונים ממחקר של Netsurvey מראים כי 87% מהעובדים המשתייכים לקבוצת "הממליצים" בחברות שלהם נותנים למנהלים הישירים שלהם דירוגים גבוהים יותר".

המחיר של תפוקה נמוכה יותר מצד העובדים

כמו ההיבטים האחרים, גם המתאם בין נוהלי וכישורי מנהיגות לבין תפוקת העובדים נבחן היטב בספרות המקצועית. לדברי וויט, כאן טמונה הזדמנות הפז הגדולה ביותר לרוב הארגונים כיום.

"כשבחנו את התפוקה באמצעות 'מחשבון המחיר של אי עשיית דבר' של בלנצ'ארד, המשיבים הרגישו כי בממוצע, התפוקה של העובדים בפועל היא 70% מהיכולת הפוטנציאלית שלהם, לעומת השיעור הרצוי, שעמד על 86%. אם בוחנים את התפוקה כמדד של שיעור המכירות, גם בארגון קטן יחסית עם מחזור מכירות שנתי בגובה של 2 מיליון דולר, הפער הזה, העומד על 16 נקודות, שווה ערך להפסד של כ-100,000 דולר בהכנסות ממכירות".

על אף שהשיפור בתפוקה בפועל משתנה בין ארגון אחד לשני, בהתאם לצוות העובדים הספציפי שלו, וויט מאמין שרוב החברות פועלות כיום עם הפסד תפוקה העומד על כ-5 עד 10%, הפסד שיכולות וכישורי מנהיגות טובים יותר יכולים למנוע.

וויט נותן כדוגמה ארגון פיננסי בינלאומי שבחר באחת מתכניות הדגל של בלנצ'ארד לפיתוח מנהיגות (Situational Leadership® II). במסגרת הפרויקט הוכשרו כ 300 מנהלים ו-1,200. בסדרת מדידות שבוצעו עלה כי בקרב עובדי הארגון, שהמנהלים שלהם נכחו בתהליך הפיתוח, חלה עלייה של 5 עד 12% בתפוקה.

המנהיגות משפיעה על השורה התחתונה

יצירת ארגון מצליח ויעיל היא תהליך הפועל מבפנים כלפי חוץ. איכות התרבות, האיכות של דרכי הניהול והאופן שבו דרכי הניהול עולות בקנה אחד עם היוזמות האסטרטגיות המרכזיות מתחילים כולם במנהיגות.

על אף ששינוי כמו יוזמה לפיתוח מנהיגות יכול לשבש את השגרה, להיות קשה ולגבות מחיר פיננסי לא פשוט, אי עשיית דבר היא לעתים קרובות האפשרות היקרה מכולם. על הארגונים לוודא שהם מפיקים את המרב מעובדיהם, בעזרת מנהיגות חזקה, עקבית ומעוררת השראה.