החשיבות שבפיתוח מנהלים כבר בתחילת דרכם

מנהלים רבים אינם זוכים להדרכה הנדרשת כשהם עושים את צעדיהם הראשונים בתפקיד ניהולי.

מסקר שבוצע על קבוצת בלנצ'ארד עולה שיותר מ-40% מהמנהלים המשתתפים בסדנאות ותכניות פיתוח מנהלים בתחילת דרכם, כבר מילאו תפקיד ניהולי יותר משנתיים לפני שהם הגיעו לסדנה...

בנוסף, במחקר של חברת הייעוץ למנהלים 'זנגר פולקמן' נמצא כי המנהל הממוצע לא מקבל את הדרכה בעשר השנים הראשונות שלו בתפקיד!

זה פשוט מאוחר מדי. ללא הדרכה, הרגלים ניהוליים לא רצויים מושרשים ומונעים מהמנהלים החדשים להיות אפקטיביים כפי שהם אמורים להיות. ייתכן מאוד שזוהי הסיבה לכך ש-60% מהמנהלים החדשים מתפקדים פחות טוב מהרצוי - ואפילו נכשלים - בשנתיים הראשונות שלהם בתפקיד.

לחצו כאן לפרטים על מחזור 12/19 של קורס ניהול אנשים וביצועים למנהלי צוותים 

לדברי לינדה מילר, מבכירי היועצים בקבוצת בלנצ'ארד ושותפה לפיתוח התוכנית החדשה למנהלים חדשים של חברת בלנצ'ארד, גם כשאנחנו מחליפים תפקיד או עוברים למשרה חדשה, יש לנו נטייה לחזור בחזרה לדפוסי התנהגות מוכרים".

מילר מסבירה כי במקרה של מנהלים חדשים, זו בעיה חמורה עוד יותר. "פעמים רבות הם משמרים את ההרגלים או דפוסי ההתנהגות שהיו להם לפני התפקיד הניהולי. כך הם עשויים לחזור על דפוס מסוים שוב ושוב - גם אם הוא לא עוזר או מתאים - פשוט כי הוא נוח ומוכר להם".

"למשל, יצא לי לעבוד לאחרונה עם לקוחה שהיא מנהלת כבר שנים רבות, והתקשתה לטפח דור חדש של מנהלים שיירשו את מקומה. תחושת הבטן שלי אמרה לי שכשהיא הייתה בעצמה מנהלת חדשה היא קיבלה את כל ההחלטות, וההרגל הזה דבק בה ומפריע לתפקוד שלה. הארגון שלה רוצה שהיא תיקח צעד אחורה ותעזור לפתח אחרים, אך נראה שיש לה קושי לשחרר ולאפשר לאחרים לצמוח ולרכוש ניסיון"

דוגמה נוספת לבעיה שכיחה בקרב מנהלים חדשים שנאחזים בהרגלים ישנים היא כשהם מרגישים שהם עדיין צריכים לבצע את העבודה בעצמם במקום להאציל אותה לכפופים אליהם.

כפי שמסבירה מילר, "כשאני מדריכה מנהלים חדשים, פעמים רבות אני שואלת אותם כמה מתוך העבודה שלהם הם יכולים להאציל. מנהל חדש צריך תוכנית שתאפשר לו להגיע לתוצאות בעזרת אחרים, אך אנשים רבים מרגישים שקל להם יותר להמשיך לעשות מטלה מוכרת בעצמם, במקום לפנות לאחד מהעובדים הכפופים אליהם ולאפשר להם ליטול את האחריות. אין ספק שיכול להיות שיהיה להם קל יותר לעשות את העבודה בעצמם, אך כמנהלים חדשים זה כבר לא חלק מהתפקיד שלהם".

קושי נוסף שעליו מילר עובדת עם מנהלים חדשים לעתים קרובות הוא הקשר עם הקולגות. "כשעובד הופך למנהל, הדברים משתנים וכך גם צריכים להשתנות הקשרים עם הקולגות. עובדים שקודם היו באותו מעמד יכולים להיות עכשיו כפופים למנהל החדש. יכול להיות שקודם, כשהם היו שווי-ערך, הקשר התפתח והמשיך מחוץ לעבודה, למשל לבילוי משותף. אך עכשיו הם מנהלים, ולכן עליהם לסגל לעצמם התנהגויות חדשות שישמרו על הקשרים האישיים ברמה מעט שונה".

היבט אחר של קושי טמון בהנהלה הגבוהה. לעתים, עשויות להיות לה אמונות וציפיות לא הגיוניות שרק יפריעו למנהלים החדשים לפתח את המיומנויות החדשות הנדרשות מהם. למשל, כשעובד איכותי מקודם להיות מנהל, פעמים רבות ההנהלה מצפה ממנו להיות מנהל נהדר באופן מיידי בזכות יכולותיו הקודמות. המודעות לציפיות הגבוהות האלה מהם עשויה למנוע מהמנהלים החדשים לבקש סיוע או משוב מהאחראים עליהם או מקולגות אחרים. מכיוון שהם לא רוצים להיתפס ככאלה שלא יודעים/לא מסוגלים כמו גם חוששים שמא ייצרו רושם שטעו כשבחרו אותם לתפקיד הניהולי. לאור כך הם עשויים להחליט שהכי טוב לנסות ולאלתר אסטרטגיות ופתרונות בעצמם - בדרך של ניסוי וטעייה - במקום לבקש עזרה או הדרכה. כך מתחילים לא מעט דפוסי התנהגות לא רצויים.

במחקרים שנערכו נמצא כי אם ארגונים לא יוזמים ומדריכים מנהלים חדשים, 60% מאותם מנהלים יתפקדו פחות טוב מהרצוי בשנתיים הראשונות שלהם בתפקיד וההרגלים הרעים יושרשו. הדרכה, חניכה, קואוצ'ינג או כל התערבות מוקדמת אחרת בתוך הארגון עשויה למנוע זאת.

יצירת תוכנית לימודים למנהלים חדשים

במקום לאפשר למנהלים החדשים לנקוט בגישה של ניסוי וטעייה, שבסופו של דבר עלולה ליצור הרגלים רעים, מילר מאמינה שהארגונים צריכים להתוות מסלול התפתחות עם עקומת למידה למנהלים חדשים. צריך להתחיל בהתרגלות לרעיון שהמעבר מתפקיד של עובד פשוט לתפקיד ניהולי מהווה שינוי משמעותי - ושזה בסדר אם מנהלים חדשים ירגישו מוזר או אפילו מפוחדים מהמיומנויות החדשות שעליהם לרכוש.

בשלב הבא, צריך לזהות כמה פערים או הבדלים בין תפקיד העובד לבין התפקיד הניהולי החדש. לדוגמה, אפשר לנהל שיחות מוקדמות ולהתמקד בסיטואציות שבהן הרגלים ישנים לא שירתו טוב את המנהל החדש או את הארגון.

מכאן, לדברי מילר צריך להתמקד ברכישת מיומנויות ובעשייה בעזרת אחרים. אם המנהלים החדשים לא יעשו את העבודה בעצמם, איך הם יעמדו ביעדים? מילר מזהירה כי התשובה לשאלה הזו עשויה להיות מעט עמומה, מכיוון שפעמים רבות למנהלים חדשים יש שני תפקידים: מצד אחד לעמוד ביעדים שלהם, אך מצד שני לנהל צוות של עובדים.

החלפת הרגלים רעים בהרגלים טובים

ההמלצה הראשונה של מילר למנהלים חדשים היא לבקש משוב מהמנהל שלהם - ובמידת הצורך להיעזר בתהליך הערכה הבוחן זוויות שונות בעשייתם כמנהלים.

"אני ממליצה למנהלים שיש להם מנהלים חדשים הכפופים אליהם לתת להם משוב אם הם רואים דפוסי התנהגות לא מועילים", אומרת מילר. "לדוגמה, אם המנהל החדש כל הזמן מקבל את ההחלטות במקום לאפשר לאחרים לאחוז במושכות, או אם הוא עושה את כל העבודה בעצמו במקום להאציל סמכויות, המנהל שלו צריך להתערב ולשוחח איתו על כך".

"כשאנחנו שואלים מנהלים חדשים מה האירוע המשמעותי ביותר שתרם להתפתחות שלהם, רבים מהם מצביעים על נקודה שבה המנהל שלהם או קולגה אחר אמר משהו ישיר ומדויק ששינה את האופן שבו הם פועלים. אני ממליצה למנהלים חדשים להקשיב למשוב שהם מקבלים ולחפש את דפוסי ההתנהגות. בנוסף, עליהם לשקול לבקש חונך או מנחה - קשר בטוח שבו הם יוכלו לשתף בכנות את החוויות שלהם".

הוצאה לפועל

אחרי שהמנהלים החדשים בחנו את ההתנהגויות שלהם ומצאו דפוסים שלא עובדים בקשרים שלהם עם העובדים הכפופים אליהם, מתחילה העבודה הקשה - לשנות את אותן התנהגויות שהושרשו. לשם כך, צריך להפסיק להשתמש בתגובות אוטומטיות, אומרת מילר.

"כמדריכה, פעמים רבות אני ממליצה למנהלים חדשים לעצור ולחשוב לפני שהם מגיבים לסיטואציה. לדוגמה, לפני שהם אומרים כן לבקשה, אולי כדאי להם לחכות שעתיים ולחשוב עליה לעומק. הם גם יכולים לחשוב על שאלה שהם ישאלו את עצמם כדי לקטוע את דפוס ההתנהגות האוטומטי. לדוגמה, 'באיזו דרך אחרת אוכל לגשת למשימה הזו מלבד לעשות אותה בעצמי?' בנוסף, עליהם לערער את האמונה שיוצרת את התגובה מלכתחילה - לחשוב באמת מה גורם להם להגיב ככה".

"מודעות היא בראש סדר העדיפויות - להיות מודעים לדפוסי ההתנהגות ולמה שצריך לשנות. אחר כך, צריך לבחון ולערער את האמונה שיוצרת את התגובה. בשלב הבא, צריך להעלות רעיונות לפעולות שאפשר לבצע כדי לגרום לשינויים הנדרשים, ופעמים רבות הן יכולות להיות פעולות פשוטות מאוד ".

יצירת הרגלים חדשים לעומת שינוי הרגלים ישנים

העצה שמילר מבקשת לתת לארגונים שרוצים לשפר את היכולות של המנהלים היא קצרה ומתוקה. "אל תחכו. תתחילו היום. אם תשקיעו מוקדם באנשים שיש להם פוטנציאל רב תקצרו פירות נהדרים - כבר היום וגם בעתיד".

"הרבה יותר קל להדריך ולפתח הרגלים ניהוליים טובים מההתחלה מאשר לשנות דפוסי התנהגות לא רצויים שהושרשו עמוק. זיהוי עובדים עם פוטנציאל רב ופיתוח היכולות הניהוליות לפני שהם מתחילים את התפקיד הניהולי הראשון שלהם בארגון משרתת גם את הארגון וגם את המנהלים לעתיד. זוהי לא הגישה שבה נוקטים רוב הארגונים, אך זו גישה ייחודית עם הבטחה לעתיד טוב יותר - ובכל מקרה היא הרבה יותר טובה מגישה של ניסוי וטעייה".