הערכת ביצועים? תהליך יום יומי ולא "אירוע שנתי"

בספרם רב המכר 'The New One Minute Manager', המחברים קן בלנצ'ארד וספנסר ג'ונסון מדגישים את החשיבות העצומה של הגדרת יעדים, הרעפת שבחים והכוונה מחדש.

כחלק מתוכנית חדשה של חברת קן בלנצ'ארד, להכשרת מנהלים מתחילים, מפתחי התוכנית סקוט בלנצ'ארד, קן בלנצ'ארד והמומחית לקואצ'ינג לינדה מילר מתמקדים באחד מהשלבים האחרונים, אך החיוניים של ניהול ביצועים, ומלמדים את המנהלים החדשים איך לסכם פרויקטים או משימות בצורה אפקטיבית.

"אנחנו קוראים לזה שיחת סיכום", מסביר סקוט בלנצ'ארד. "היא ממש לא מסובכת ואינה צריכה להיות פורמלית. זו שיחה שמטרתה לייצר הכרה בכך שהפרויקט או המשימה הסתיימו ושהעובדים עמדו ביעד בכבוד, לפני שעוברים הלאה לדבר הבא שעל פרק היום.

"וורן בניס המנוח, מגדולי החוקרים בתחום המנהיגות, אמר לא פעם שמנהלים צריכים לדעת לאזן בין ביצוע המשימות לבין בדיקתן. לרוב, מנהלים וצוותים ממהרים הלאה ליעד הבא, אך ברגע שהם מגיעים אליו, עוד לפני שמישהו הספיק להקדיש לכך מחשבה, לחגוג או אפילו לקחת נשימה עמוקה ולאגור כוחות, הם מזדרזים להמשיך הלאה.

"שיחת הסיכום מאפשרת למנהלים ולעובדים שלהם להסתכל לאחור ולחגוג את ההצלחה, אך לא פחות חשוב מזה - ללמוד מהטעויות שנעשו, אם נעשו. זוהי דרך לבדוק את מה שנעשה, לעכל את החוויה, ולצבור ידע לפני שמתחילים פרויקט נוסף".

בלנצ'ארד מאמין שאפשר להשתמש בשיחת הסיכום גם כדי לשפר את התהליך של ההערכה האישית - נושא חם במרבית הארגונים. מבחינת בלנצ'ארד, בתהליך הטיפוסי של הערכה אישית יש כיום שני ליקויים מרכזיים. הליקוי הראשון הוא משך הזמן שחולף בין ההערכות.

"כשמבצעים את ההערכה האישית ונותנים משוב רק פעם בשנה קשה לתת לאנשים מידע משמעותי או דברים קונקרטיים שהם יכולים לעשות כדי להשתפר. לעומת זאת, שיחות סיכום שוטפות יוצרות הזדמנות, הן למנהלים והן לעובדים, שבו הם יכולים לדון בתהליך וללמוד ממנו. הן מאפשרות להם להסיק מסקנות ולהפיק לקחים בזמן אמת, במקום לחכות לסוף השנה, כשזה עלול להיות מאוחר מדי.

"צריך לתת משוב הרבה יותר מפעם בשנה. המחקרים שלנו מראים שיש פער של 30 נקודות בין התדירות שבה אנשים רוצים לקבל משוב לבין התדירות שבה הם מקבלים אותו בפועל".

בלנצ'ארד מאמין ששיחת הסכום יכולה לעזור גם למנהלים חדשים וגם למנהלים מנוסים לתפוס את ההערכה האישית יותר כתהליך של דיון דו-כיווני מאשר חד-כיווני, שבו המנהל מעריך את העובד.

"בדרך כלל, בהערכה האישית בודקים רק את התפקוד והיכולות של העובד, ולא את האיכות של הקשר בין המנהל לעובד. שיחת הסיכום יוצרת סיטואציה משמעותית יותר, שבה שני הצדדים יכולים לחשוב יחד על התפקיד שלהם בקשר ועל איך שכל אחד מהם תרם להצלחה - או לכישלון - בפרויקט או במשימה. זה זמן נהדר שבו אפשר לדון במה שהמנהלים עשו או לא עשו כדי לעזור לעובדים לעמוד ביעד. אנחנו מאמינים שהתפקיד של המנהלים הוא לעזור לעובדים להצטיין, ולא רק לבדוק אותם ולחלק להם ציונים. זה רעיון חדשני יחסית שהחל לזכות בפופולריות ב-2009 אחרי פרסום הספר 'Helping People Win at Work', שנכתב על ידי ד"ר קן בלנצ'ארד וגארי רידג', המנכ"ל של חברת WD-40".

הליקוי השני שבלנצ'ארד מצביע עליו בהערכה האישית הוא הקשר בין שיחת ההערכה לבין השכר של העובד.

כשההערכה האישית קשורה בקשר ישיר לשכר, נוצרת דינמיקה לא נוחה שעלולה להפריע למנהלים לתת משוב בצורה כנה. לדברי בלנצ'ארד, זה פשוט משתלט על כל השיחה.

"לרוב המנהלים, יש מאגר מוגבל של משאבים שממנו הם יכולים לתת העלאה או בונוסים. לכן, מנהלים רבים נותנים לעובדים הטובים שלהם יותר שכר על חשבון העובדים הפחות טובים. כך נוצרת אווירה של חוסר איזון או הוגנות, העומדת בניגוד גמור לכל המחקרים שבוצעו על מוטיבציה", מסביר בלנצ'ארד.

"בסופו של דבר, שכר הוא עניין של הוגנות. ארגונים צריכים לשלם לעובדים מספיק כדי שהם ירגישו שהם מקבלים שכר הוגן. כך, הסוגיה של הכסף בכלל לא עולה לדיון ואפשר להשתמש בשיחה כדי לעזור לעובדים להצליח וליצור סביבה של שיתוף פעולה, במקום סביבה שבה אנשים שמים אחד לשני רגל כדי לנסות לקבל עוד העלאה או בונוס".

"אם המנהלים והעובדים יערכו שיחת סיכום לא רשמית מיד אחרי שבוצע חלק חשוב במשימה או בפרויקט, ובה הם ידברו על מה שהושג או מה שאפשר ללמוד מהתהליך, האיכות של הקשר ביניהם תשתפר. כשמנהלים דו-שיח כזה יוצרים סיטואציה שבה היעדים ברורים, ההערכה האישית משתפרת וכולם עובדים טוב יותר".