First Time Manager

מנהלים בתחילת דרכם, שזהו תפקידם הניהולי הראשון, רוצים להותיר רושם טוב ולהפגין ביטחון ויכולת לנהל עובדים אחרים. אך לעתים, מתוך הרצון להשקיע ולהצליח, הם מגיבים בחוסר פרופורציות - מתלהבים מדי כשהעבודה הולכת חלק או מתוסכלים מידי כשהדברים לא בדיוק מסתדרים.

לדברי מומחה הניהול סקוט בלנצ'ארד, שהיה שותף בפיתוח התוכנית החדשה של חברת קן בלנצ'ארד לפיתוח מנהלים בתחילת דרכם, אפשר לדמות את ההתלהבות של מנהלים בפרויקט הראשון שלהם לזו של הורים טריים מילדם הבכור.

"אני זוכר שכשנולד הילד הבכור שלי דאגתי מכל דבר הכי קטן", מסביר בלנצ'ארד. "כל שפעת קטנה הופכת מיד למצב חירום. אבל כשנולד הילד השני, כבר יש לך פרספקטיבה חדשה. ואם נולד לך ילד שלישי או רביעי, הם כבר מתחילים 'לגדל את עצמם' מאחר וצברת ניסיון ואתה לא מגיב בחוסר פרופורציות כמו פעם. לכן, במובן הזה, מנהלים מתחילים הם לפעמים כמו הורים טריים".

בלנצ'ארד ממשיך ואומר כי "ככל שאתה צובר ניסיון כמנהל, כך אתה יותר מסוגל להגיב באופן שמותאם לסיטואציה. אתה לומד להתאים את האנרגיות, הטון הכללי והפעולות שלך. מנהלים ותיקים יותר נשענים על מאגר גדול יותר של ידע וניסיון לעומת המנהלים החדשים. הם נוטים להיות יותר סבלניים ורגועים כשהם נתקלים במהמורות בדרך, בגלל שזו לא הפעם הראשונה ולא השנייה שלהם".

לדברי בלנצ'ארד, הניסיון גם מלמד את המנהלים איך להגדיר מול העובדים את הציפיות והיעדים בתחילת הדרך, כך שניהול הביצועים שלהם לא הופך ל"כיבוי שריפות" בהמשך הדרך.

בלנצ'ארד מאמין שמנהלים בתחילת דרכם צריכים להיות מוכנים לנהל 4 סוגים של שיחות:

1. הגדרת יעדים – מהן הציפיות מהביצועים של העובדים
2. שבחים - כשהעבודה הולכת חלק ובטוב
3. הכוונה - כשצריך לבצע מקצה שיפורים באמצע הדרך
4. וסיכום - סגירה סופית של המשימה או הפרויקט.

כל אחת מארבע השיחות האלה יכולה להיות מאתגרת למנהלים חדשים.

"מנהלים חדשים רבים מוצאים את עצמם שקועים בבוץ לאורך כל הדרך, "אומר בלנצ'ארד, "מכיוון שהם לא עשו עבודה טובה בהגדרת היעדים בתחילתה. אם היעדים לא ברורים עד הסוף מההתחלה, הכל יתחיל לשקוע בסופו של דבר".

הוא מוסיף ואומר כי "כשהיעדים עמומים, העובדים יכולים לסטות מהמסלול בקלות, כך שבהמשך הדרך יהיה צורך להחזירם למסלול. לזה אני קורא שיחת הכוונה. בנוסף, אם היעדים לא מוגדרים היטב בתחילת הדרך, למנהלים לא יהיו מספיק הזדמנויות לראות את העובדים שלהם עושים עבודה טובה ולשבח אותם במסגרת שיחות אישיות".

לדברי בלנצ'ארד, רוב המנהלים החדשים מתקשים בכך והם אינם מספיק ברורים או ישירים. הדבר נכון שבעתיים במצב שבו המנהל החדש מקודם לנהל את חבריו לצוות. לרוב, מנהלים חדשים מעדיפים שייתפסו אותם כתומכים ולא יותר מדי 'מנהלים'. אך הגישה הזו עלולה לעלות להם ביוקר ברגע ראשון של קושי, למשל כשמתקרבים למועד של סיום הפרויקט והוא עדיין לא מוכן או כשלא מצליחים לעמוד ביעדים.

"בתוכנית החדשה השקענו לא מעט זמן בנושא של הכוונה", בלנצ'ארד מסביר. "כשמנהל חדש אינו מיומן בהכוונה, יש לו נטייה להיות ביקורתי מדי מצד אחד או עמום מדי מצד שני - כך שהעובד יוצא מהשיחה איתו כשלא ברור לו מה עליו לעשות. הגישה הנכונה לשיחת הכוונה היא קודם כל לשתף את העובד בכיוון, בתובנה, לוודא את הבנתו ורתימתו לכך. כמובן שחשוב להקשיב לו ולהשתמש בשאלות פתוחות כדי לגרום לו לדבר על מה שקורה. שיחות ההכוונה נוטות להצליח יותר כשלעובד יש חלק פעיל בהן".

בגלל הרצון שלהם להיתפס כתומכים ומסייעים, רוב המנהלים החדשים מוכנים יותר לשיחות של שבחים - אך גם כאן בלנצ'ארד רואה שלוש נקודות שבהן אפשר להשתפר:

• "קודם כל, האם השבחים שימושיים וספציפיים? להגיד לעובד 'כל הכבוד' זה לא לשבח אותו. צריך לציין התנהגות ספציפית שלו ולהסביר מדוע היא הייתה חיובית.
• שנית, צריך לתת לעובד זמן להרהר על מה שהוא עשה ולעכל אותו. המטרה היא לעזור לעובדים לפתח אסטרטגיות של מוטיבציה עצמית.
• לבסוף, הקושי הגדול ביותר בשיחות שבחים הוא היכולת לפנות זמן עבורן. פעמים רבות המנהלים החדשים מנסים לרקוד על כמה שיותר חתונות בבת אחת, ואין להם דרך מסודרת לנהל שיחות שבחים בתדירות הרצויה".

התחום האחרון שבו בלנצ'ארד מתמקד במסגרת התוכנית החדשה לפיתוח מנהלים בתחילת דרכם הוא שיפור היכולת שלהם לנהל שיחות לסיכום פרוייקט. הרבה אנשים נמשכים לתחום הזה במיוחד, בגלל ההבנה ההולכת וגוברת בקרב אנשי משאבי האנוש ששיחות ההערכה השנתיות אינן אפקטיביות.

"בתחום של שיחות סיכום אנו מסבירים למנהלים החדשים על החשיבות של נתינת משוב שוטף ותדיר", אומר בלנצ'ארד. "אנו מלמדים אותם איך לסיים את הפרויקט, לשמוח מההצלחות וללמוד מהטעויות. שיחת הסיכום מאפשרת למנהלים למדוד את ההצלחה, לבחון את התפקוד ולשמור על גלגלי הארגון בתנועה. זוהי לא שיחה שמנהלים רק פעם בשנה. אם רוצים להגיע לתוצאות טובות, היא צריכה להתנהל לעתים קרובות".

בלנצ'ארד מאמין שבזכות ההדרכה והתרגול מנהלים חדשים יוכלו להיכנס בהצלחה לתפקיד ניהול ראשון מהר יותר, לעומת מנהלים שמוותרים על ההכשרה ופשוט לומדים בדרך של ניסוי וטעייה. כך אפשר למנוע תגובות חסרות פרופורציה שיפגעו הן במוניטין והן באפקטיביות של המנהל המתחיל.

"כמנהלים, חשוב שנגיב בהתאם לסיטואציה," מסביר בלנצ'ארד. "עובדים פחות מכבדים וסומכים על מנהלים שמגיבים בחוסר פרופורציות. לכן חשוב לפתח את היכולות של המנהלים לערוך שיחות של הגדרת יעדים, שבחים, הכוונה וסיכום. הדבר יעניק למנהלים מתחילים את המסגרת, ארגז הכלים שיאפשר להם לצאת לדרך טובה יותר בקריירת הניהול שלהם".

למידע על התכנית החדשה – FIRST TIME MANAGER למנהלים בתחילת דרכם, טלפנו