כמה שלא נתאמץ, אחרים תמיד יתפסו אותנו באופן מדויק יותר מכפי שאנו תופסים את עצמנו.
לכן, אם אנחנו רוצים לקבל הערכה אמיתית לכישורי המנהיגות שלנו, חשוב שנקבל משוב והערכה מאחרים.
אולם, לדברי מדליין בלנצ'ארד – מי שמנהלת את מערך תכניות Executive Coaching הגלובלי, וד"ר ויקי אסרי – מנהלת ה Assessment Center של קבוצת בלנצ'ארד, זה לא תמיד קל.
לדברי אסרי, אחד הקשיים הינו במציאת שאלוני ההערכה מתאימים.
"כשמחפשים דרך להעריך את התפיסות של אחרים לגבי כישורי מנהיגות, חשוב לקחת בחשבון שאלוני הערכה שעברו תיקוף מדעי והוכח שהם אכן מודדים את הכישורים האלה באופן מדויק. יש הבדל רב בין שאלון הערכה לכישורי מנהיגות לבין סקר באינטרנט או שאלון בסגנון 'בחן את עצמך' במגזין - השאלות בסקר או במגזין הן אולי מעניינות מאוד, אך הן לא נובעות ממחקר מדעי או נכתבו על ידי מומחים שיודעים כיצד להעריך יכולות מקצועיות".
לדברי מדליין בלנצ'ארד, הקושי השני הוא היכולת לשמור על פתיחות למשוב ועל מוכנות לשינויים.
"חשוב לבקש משוב וגם לעשות איתו משהו. הרבה אנשים לא באמת מבקשים משוב - הם עושים זאת רק כי הם חושבים שזה מה שצריך לעשות, אבל אין להם כוונה להיות מושפעים ממנו או לעשות משהו בעקבותיו. זה דבר שיכול לפגוע מאוד באמינות".
גם בלנצ'ארד וגם אסרי שותפות לדעה שחשוב להיות פתוחים למשוב, ולראות בו כהזדמנות לצמיחה אישית ולהתפתחות, גם אם לא תמיד נוח לקבל משוב שמנוגד למה שאנחנו חושבים לגבי כישורי המנהיגות שלנו.
"באופן כללי, התגובה הראשונה שלנו היא להתגונן, להסביר או לתת סיבה הגיונית להתנהגות", מסבירה בלנצ'ארד. "אבל זה לא משנה אם אנחנו לא מסכימים - חשוב שנהיה פתוחים למשוב. גם אם אנחנו לא מרוצים, צריך לעצור לרגע ולחשוב - 'יתכן הם צודקים?' 'מה אני יכולה ללמוד מזה?' הדבר נכון גם לגבי משוב שאנחנו מבטלים באופן אוטומטי בגלל שהוא מגיע מאדם שאנחנו פחות אוהבים או מכבדים. כך למשל, בשאלון הערכה אנונימי אנחנו עשויים לחשוב שאנחנו יודעים בדיוק מי נתן לנו את המשוב השלילי. שוב, צריך לעצור לרגע ולחשוב - יתכן שאנחנו טועים, והמשוב השלילי לגבי ההתנהגות שלנו הגיע ממישהו שאנחנו מכבדים מאוד?".
בלנצ'ארד ואסרי מפנות אותנו לעבודתו של דניאל גולמן, אשר יצר מודל של אינטליגנציה רגשית המבוסס על 4 עמודי תווך. במודל הזה, מתחילים במודעות עצמית, ממנה עוברים לשליטה עצמית, אחר כך למודעות חברתית ולבסוף לוויסות עצמי בזמן עבודה עם אחרים.
"מנהלים עם כישורי מנהיגות טובים יודעים כיצד לעורר השראה באנשים, לדרבן אנשים ולפעמים גם לדחוף אנשים, אך הם תמיד עושים זאת בדרך הולמת", אומרת בלנצ'ארד. "זהו איזון עדין. המפתח הוא להתמודד עם התפיסות של כל עובד ועובד בנפרד. עם עובד אחד, יכול להיות שצריך להיזהר כשמעבירים מסר כמו 'נראה שקצת נחפזת מדי כאן', ואילו עם עובד אחר אפשר להיזהר קצת פחות ולומר משהו כמו 'נראה שקצת קפצת מעל לפופיק. אם לא תאט טיפה את הקצב, אתה עלול לשחוק את עצמך'".
בסופו של דבר המטרה, לדברי בלנצ'ארד, היא לוודא שההשפעה שמכוונים אליה היא זו שאנו משיגים בפועל.
אז איך מתחילים?
מוכנים להתחיל? בלנצ'ארד ואסרי ממליצות לא לנסות ולשנות יותר מדי ומהר מדי.
"תתחילו לזהות דפוסים אישיים", אומרת בלנצ'ארד. "כך למשל, אולי תשימו לב שיש לכם נטייה לקטוע אנשים. זה לא אומר שבזה הרגע אתם צריכים להפסיק לקטוע אנשים אחת ולתמיד. זה רק אומר שצריך לשים לב. ברגע שתתחילו לשים לב לדפוסים, תראו שאולי יש התנהגות אחת או שתיים, או אפילו יותר, שאפשר לשנות.
"אחר כך צריך לתעדף. מתוך שבע ההתנהגויות שלא משרתות אתכם, בחרו שתיים או שלוש שעליהן תעבדו. אך לפני שתקבלו את ההחלטה הסופית, נסו להשתמש במדד הסבירות - שאלו את עצמכם 'מהן ההתנהגויות שאני באמת יכולה לעשות משהו לגביהן?' כדאי לבחור הרגלים שבאמת תוכלו לשנות בלי "שישתילו" לכם אישיות חדשה. בחרו התנהגויות שתהיה להן את הכי הרבה השפעה על האופן שבו אחרים תופסים אתכם, אך גם כאלה שתוכלו לבצע. כך למשל, אם אתם לא אנשים עליזים מטבעכם, אתם לא צריכים לנסות להיות כאלה, אלא יכולים להתחיל בלחייך יותר לעובדים שלכם".
"פעמים רבות הניסיון לשנות את ההתנהגות נכשל בגלל שאנשים מנסים לשנות יותר מדי ומהר מדי", מוסיפה אסרי. "תתחילו בתשומת לב ומודעות, חפשו דפוסים ובחרו כמה התנהגויות משמעותיות שאתם יכולים לשנות".
מציאת שותף לדרך
בלנצ'ארד ואסרי גם ממליצות למנהלים לא לנסות לעשות זאת לבד.
"אחד מהדברים שאנשים יכולים לעשות כדי לעזור לעצמם בתהליך הוא למצוא שותף לדרך", אומרת אסרי. "מצאו אנשים אחרים בארגון שלכם שגם מנסים לשפר את המודעות העצמית שלהם. עבדו יחד איתם על הנושא, הגדירו יחד יעדים והציבו מראה אחד בפני השני לגבי ההתקדמות שלכם. שקלו לעבוד עם מאמן אישי - ובכל מקרה נסו למצוא דרך לקבל תמיכה".
בלנצ'ארד ואסרי מציינות גם שככל שמנהלים יותר מדברים עם העובדים על היעדים שהם הגדירו לעצמם, כך יותר עובדים מבינים שהמנהל מתאמץ ויש סבירות גבוהה יותר שהם יתנו למנהל משוב. כך למעשה נבנה מעגל של שיפור מתמיד.
"התחילו לאט והגבירו את הקצב בהדרגה", מוסיפה בלנצ'ארד, "כי זה מסע שאינו נגמר. לכל עובד שתעבדו מולו יהיו תפיסות שונות. ככל שתתרגלו יותר, כך תתחילו לפתח חוש שישי של מודעות לכישורי המנהיגות. המשיכו לשאול את עצמכם, 'האם ההשפעה שלי על אחרים היא באמת מה שרציתי שיהיה?'