מחקר שבוצע על ידי בלנצ'ארד ישראל גילה 4 סיבות עיקריות מדוע מנהלים מתקשים לתת משוב לעובדיהם:
1. המנהלים חוששים להוריד מוטיבציה של עובדים ולפגוע בביצועיהם.
2. המנהלים חוששים שתידבק אליהם תדמית של מבקרים המותחים ביקורת כל הזמן.
3. המנהלים מודאגים מפגיעה ביחסים הבין-אישיים.
4. המנהלים חוששים שהמשוב לא יביא לתוצאות הרצויות.
חרב פיפיות
עובדים רבים חשים צורך לקבל משוב על ביצועיהם לעיתים קרובות. זהו צורך בסיסי וקיומי שלנו, כאנשים, לזכות בהערכה על מי שאנחנו ועל מה שאנחנו עושים. אלא, שלמרות הצורך המובהק והטבעי הזה – המשוב יכול להיות גם חרב פיפיות. הוא עשוי להועיל אך גם לפגוע.
"העובד שלי נעלב מהמשוב שלי והתפקוד שלו יורד באופן משמעותי", אומר מנהל שנדרש לסוגיה הזאת. "לפעמים, העובד נכנס למגננה, ומנסה להצדיק את עצמו במקום להקשיב", אומר אחר, "בחלק מהפעמים שאני נותנת משוב, אני מגיעה לעימות", טוענת מנהלת נוספת, "והמון פעמים חזרתי, אמרתי, אבל כלום לא עוזר", מסכם מנהל רביעי.
מנהלים המבקשים לשפר את מיומנויות המשוב חייבים לשנות קודם כל את דרך מחשבתם כך ש:
1. יהיו מודעים להבדלי סגנון ויבחרו את השפה המתאימה ביותר לצוות או לכל אחד מהעובדים הכפופים שלהם בנפרד.
2. לא יערבו את השיפוט האישי שלהם בדרישות העבודה ובאינטרסים של חברי הצוות והעובדים בצוות.
3. יפעלו תמיד להגדיל את רמת האמון והביטחון ביחסים הבין-אישיים שלהם.
4. יתכננו את המשוב וימקדו את מטרותיו להשגת התוצאות הרצויות.
5. יתייחסו למשוב כשיחת שותפות וינהלו במהלכה דיאלוג שיוצר מודעות ומעצים את העובד.
לשימושכם, 8 עצות למתן משוב אפקטיבי ומעצים:
בנוסף לסיווג התוצאה הרצויה, מנהל צריך להיות מודע למספר דגשים החיוניים להצלחת המשוב:
1. לפני שמתחילים במשוב, וודא שקיימת הסכמה ברורה ביחס למטרות, לנורמות, לכללים ולציפיות.
2. וודא שיש ביחסים בינך לבין מקבל המשוב מידה מספקת של אמון. לפחות הכן את העובד לקראת פגישת משוב רגישה או קשה.
3. השתמש בהתנהגות ניטראלית כדי למנוע מסר של האשמה או שיפוט. הייה מודע לתקשורת הלא מילולית ולטון הדיבור. תרגל שפה ניטראלית אם אתה מתקשה.
4. תן משוב מיידי או מהיר ככל האפשר, אך לא בלהט הרגע. אם אינך מצליח לשלוט ברגשותיך, המתן עד שתוכל לעשות זאת ורק אז העבר את המשוב.
5. הקפד על רלוונטיות. משוב צריך להתמקד בראייה העתידית, ולא במשהו מהעבר שלא יקרה שוב. מתן משוב על אירועי עבר שאינם צפויים לחזור על עצמם לא משרת כל מטרה ועלול לפגום באמון.
6. התמקד בהתנהגויות שהן בשליטת העובד. ביקורת על דברים שמחוץ לשליטתם של אנשים איננה הגיונית.
7. הייה ספציפי ותיאורי. תאר את ההתנהגויות או את הנתונים ואל תדבר בכוללניות. אל תשתמש בדעות של גורמי צד-שלישי ואל תתייחס למה "שאנשים אומרים". זכור שאתה המנהל, ומה שחשוב הוא מה שאתה חושב.
8. הייה פתוח והתכונן למגוון תוצאות אפשריות. אם אתה מעביר משוב רק כדי לעזור, אל תצפה להכרת תודה או להתלהבות. אם במשוב משולבת בקשה, השאיפה היא שיתקבל בחיוב ויינקטו פעולות כדי ליישם אותו. אם זה המצב, שים לב למאמצים והיה מוכן לתמוך ולשבח. אם במשוב קיימת דרישה מהעובד, היה נכון לעבוד בצמוד לעובד כדי לוודא שאכן ביצע את ההוראה. הייה נכון לדון במבנה (מתי ואיך העובדים יעשו את מה שדרוש), דיווח (איך אתה ואחרים תדעו שהם מתקדמים בכיוון הנכון) ותמיכה (כיצד אתה ואחרים תוכלו לעזור). לבסוף, עקוב אחרי תוצאות כדי לזהות מקרי כישלון.
לסיכום
גישה נכונה, עיתוי מתאים, ובחירת המקום הראוי, יכולים להפוך את המשוב לבונה ומועיל.
לתכנון, לתזמון ולמיקום חשיבות מכרעת – במשרד או מחוצה לו, לפני או אחרי שעות העבודה, ומה המסר החשוב ביותר שאני רוצה להעביר? התייחסות לכל אחת מהשאלות הללו, עשויה להשפיע על האווירה, על שיתוף הפעולה (בשעת לחץ העובד יהיה להוט לחזור לעבודתו ומידת ההקשבה והנכונות לשתף פעולה ייפגעו).
לא פחות חשוב הינו האיזון בין הנשמה והעבודה. מה אתה יודע על האיש העומד מולך ומה עובר עליו בחייו האישיים. ידע כזה עשוי להועיל מאוד, לא רק משום שיש לו השלכה על העבודה, אלא משום שהתעניינות אישית יוצרת מחוייבות.
משוב לא חייב להיות מפחיד...
מתן משוב הוא אחד מתחומי האחריות החיוניים של כל מנהל. הוא לא צריך להיות מפחיד, ובעזרת מעט תרגול בסגנונות אימון אישי, העברת המשוב תהפוך לחוויה נוחה יותר. זכור שכמנהל, אתה מרוויח את הזכות להעניק משוב על-ידי בניית אמון והערכה הדדית. כאשר אלו פני הדברים, המניעים שלך למתן המשוב והמטרות שלך בהעברתו יהיו ברורים. הבשורה הטובה היא שככל שחושבים יותר על נושא המשוב ומתכננים אותו, כך צריך לתת פחות משובים!