מנהלי הביניים: ליבת החברה!

סקוט בלנצ'ארד, סמנכ"ל בכיר בחברת קן בלנצ'ארד, אוהב להשתמש במונח 'לב החברה' כדי לתאר את התפקיד החשוב של מנהלי הביניים בארגון. מניסיונו של בלנצ'ארד, אם מזניחים את מנהלי הביניים, יש לזה השפעה ישירה על ביצועי הארגון, פנימה והחוצה, זה פוגע ביכולת הארגון להתחרות וביכולת שלו לצמוח.

"למנהלי הביניים, אשר עובדים בלב החברה, יש שני תפקידים חשובים:

• מימוש התכניות העסקיות האסטרטגיות לכדי תכניות פעולה, תכנית יעדים
• אך זהו רק צד אחד של המטבע. מנהלי הביניים אחראיים גם על הסביבה שבה העבודה מבוצעת בפועל. בהיבט הזה, עבודתו של מנהל דרג הביניים היא כפולה: גם לדאוג לביצוע העבודה, אך גם לדאוג לקשרים הרגשיים של העובדים מול מקום העבודה, מול החברה בכללותה ומול הקולגות שלהם. למעשה, מנהלי דרג הביניים הם אלה שמתווים את הלך הרוח בעבודה".

לדברי בלנצ'ארד, כדי להצליח, מנהלי הביניים צריכים להיות מסוגלים לתקשר טוב לעובדים שלהם מהן הציפיות מהם ואיך לעמוד בהן. עליהם לשמש כמתווכים שמעבירים את המסר מ"המטה" ל"חזית". אם עבודתם של מנהלי הביניים אינה טובה, מי שסובל מכך הם גם המנהלים שמעליהם וגם העובדים שכפופים אליהם.

"בחברות שמנוהלות טוב המידע זורם בשני הכיוונים של שרשרת הניהול - למעלה ולמטה. מנהלי הביניים מקבלים את ההנחיות מצמרת הארגון וממירים אותן לתוכניות פעולה לצוותים ולעובדים. עליהם להסביר מדוע כל הנחיה חשובה ומהו התפקיד של כל עובד ועובד ביישום האסטרטגיה. בנוסף, הם מקבלים אינפורמציה מהעובדים שנמצאים בחזית וניצבים מול הלקוחות ומעבירים אותה הלאה במעלה שרשרת הניהול".

לא קל להיות מנהל ביניים - ובמיוחד אם הם לא מקבלים את רשת התמיכה וההכשרה הנדרשת.

"כשמנהלים לא מקבלים מהארגון את רשת התמיכה שהם צריכים כדי לצמוח ולהתמודד עם אתגרי התפקיד, הם עלולים להרגיש תקועים. כשזה קורה למנהלי דרג הביניים, אשר כאמור נמצאים בלב החברה, המוטיבציה שלהם נפגעת והם עלולים לתקשר עם העובדים האחרים באופן שיפגע במידת האכפתיות שלהם כלפי הארגון, לא יאפשר להם להבין עד הסוף מהי החשיבות של עבודתם וימנע מהם להתחבר לחזון ולמטרה של החברה כפי שהם צריכים להיות מחוברים".

לדברי בלנצ'ארד, החדשות הטובות לארגונים הן שיש פתרונות שיכולים לסייע למנהלי דרג הביניים לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר וליצור מחויבות אשר תעודד יחס חיובי ומסירות בקרב העובדים.

בלנצ'ארד מציין שתי תוכניות שהחברה מציעה שיכולות להוות פתרון כזה.

"חשוב לנקוט בגישה יסודית ובסיסית כשרוצים לסייע למנהלים לפתח מיומנויות ניהול. המטרה היא לספק להם מסגרת עבודה שתנחה את תפקודם.

יש לנו שתי תוכניות הכשרה שעוזרות בכך: הראשונה היא Situational Leadership® II (מנהיגות מצבית). זוהי תוכנית הדגל וההכשרה הפופולרית ביותר שלנו בעולם כיום, אשר מתווה להם את המסגרת הדרושה. השנייה היא תוכנית ההכשרה למנהלים חדשים, FIRST LINE MANAGER, אשר פותחה במיוחד למנהלים שעושים את צעדיהם הראשונים בעולם הניהול. שתי התוכניות מקנות למנהלים מיומנויות חשובות, כולל איך להציב יעדים ביעילות, איך לספק הדרכה ותמיכה יום-יומית, איך לעורר מעורבות ועניין בקשר עם העובדים הכפופים אליהם ואיך לנהל שיחות חתך והערכה ביעילות".

בצד הרגשי של המשוואה, בלנצ'ארד מצביע על תוכניות כמו 'יצירת אמון' ו'מוטיבציה אופטימלית', כדוגמאות לתכנים שהחברה מציעה ומסייעים למנהלים ליצור סביבת עבודה בטוחה ופורייה, שבה העובדים משגשגים.

"אחד מהדברים החשובים ביותר הוא לנהל שיחות מועילות. כשהניהול טוב, העבודה נעשית עם ובעזרת העובדים. הביצועים והתוצאות הם רק צד אחד של המטבע - סביבת העבודה והמסירות הן הצד השני שלו. אי אפשר להצליח כשמתמקדים רק בצד אחד".

להשקיע במנהלי דרג הביניים

בלנצ'ארד מאמין שכדי להוביל את העובדים והצוותים לעמידה ביעדים, מנהלי דרג הביניים צריכים להעריך מחדש ולרענן את המיומנויות שלהם מדי שנה - כולל מיומנויות הקשורות לניהול שיחות ולהתנהלות ארגונית והיכולת להבין ולשנות את ההשפעה הניהולית שלהם.

"ארגונים שלא מתייחסים ברצינות להכשרות של מנהלי דרג הביניים נקלעים לבעיות, תמיד", הוא מתריע. "אנשים צריכים ורוצים לעבוד בשביל מנהל מיומן. החברות הטובות ביותר שאנחנו עובדים איתן אינן מטילות ספק בצורך לפתח מנהלים ומתייחסות ברצינות תהומית להכשרה ולפיתוח של מנהלי דרג הביניים. הן עסוקות בחשיבה מתמדת על תהליכי הכשרה שיספקו לאנשים מרחב למידה והתנסות, פיתוח יכולות לביסוס הביטחון בתהליכי ניהול ובצד זה מייצרות לאנשים סביבה מעצימה שמחברת את המנהלים לארגון ומעודד מעורבות ומחויבות.