קליטה ופיתוח (On-Boarding) של מנהיגים חדשים

דסאלן ווד, סגנית נשיא לפיתוח טאלנטים בחברת Cineplex Entertainment, בחרה להתמקד בשיפור תהליך ה On Boarding הארגוני. פעמים רבות במהלך הקריירה שלה, הוצגה ווד בפני צוותי עבודה שלמים כמנהיגה חדשה. התהליך היה מוכר לה ויחד עם זאת חשה שיש מקום לשפר ולייצר שיטתיות בדרך בה הארגון מבצע תהליכי On Boarding.

ווד מסבירה - "הייתי לומדת על החברה ועל המודל העסקי ואז מישהו היה מושיב אותי, מסביר לי את התרשים הארגוני, ומספר לי על האנשים עמם עליי להיפגש". ו"לאחר מכן, הייתי מקיימת פגישות עם בעלי עניין שונים, ובכללם עם הצוות שנשכרתי לנהל".

בהתחלה עשתה זאת ווד בשיטת ניסוי וטעייה, אך כשהחלה לקבל תפקידים בכירים יותר, מצאה ווד דרך לשפר את On Boarding שלה ולהסתגל לארגון מהר יותר.

ווד מסבירה - "במרבית הארגונים, ועדת גיוס מנהלת תהליך גיוס וראיון במטרה לזהות מועמד חדש ולצרפו לארגון". אך הקבוצה שבפועל צריכה לעבוד איתך אינה חלק מהתהליך. במקרים רבים, היה להם קשר ממושך עם המנהל הקודם שלהם, שאותו הם הכירו ונתנו בו את אמונם".

ההנחה והציפייה היא שאנשי הצוות יתלהבו מהמנהיג החדש שלהם, כמו שוועדת הגיוס מתלהבת ממנו. "אך ברור שיש להם חששות", אומרת ווד.

"לבוס חדש יש השפעה עצומה על חייו של אדם מבחינת ההתנהלות, הביצועים, הפיתוח העתידי וכמובן ההיבטים הכספיים".

ניסיונה של ווד בפגישות עם חברי צוות חדשים גרם לה לחשוב, שלפני שמציגה את רעיונותיה חשוב להקדיש זמן להכרות עם אנשי הצוות כדי לפתח יחסי אמון ולעורר בהם רצון ופתיחות לקראת הכיוונים והרעיונות החדשים.

"כמנהיג נכנס, אתה ניצב בצומת דרכים ועליך להחליט: האם אני מכניס בכוח את הרעיונות שלשמם המנהלים גייסו אותי? או שמא תחילה עליי לזכות בלבם ובתמיכתם של אנשי הצוות שלי"?

החלטתה של ווד לזכות תחילה בלבם ובתמיכתם של אנשי הצוות הוכיחה עצמה כחשובה מאד להצלחתה!

מקרה לדוגמה

"התקבלתי לעבודה ב-Cineplex כדי להחליף אדם שעבד בחברה 20 שנה. שניים מהמדווחים הישירים שלי היו אנשים ותיקים, שעבדו עם המנהיג היוצא כמעט 15 שנה. שניהם היו קרובים למנהיג הקודם, ואף אחד מהם לא רצה שאקבל את תפקידו. הייתי בסוף תהליך הראיונות כאשר ועדת הגיוסים אפשרה לי להכיר את הצוות בתור המועמד המועדף, כדי שנכיר זה את זה.

"אז ישבתי עם אנשי הצוות ושאלתי אותם – מה תרצו לשאול אותי ולדעת עליי"?

"מעבר לרקע וניסיון, כמו רוב האנשים, הם רצו לדעת איך אהיה כמנהיגה. הם שאלו 'מהו סגנון המנהיגות שלך'?"

ווד הבינה שזו ההזדמנות שלה לחלוק את מודל המראה העתידי של מסע המנהיגות.

על פיסת הנייר היחידה שעמדה לרשותה מיהרה ווד לשרטט תיבה שאותה חילקה לארבעה ריבועים, אותם תייגה S1, S2, S3 ו- S4, בהתאמה לסגנונות המנהיגות: הכוונה, אימון, תמיכה והאצלה.

ווד הסבירה שסגנון מנהיגות של הכוונה (S1) הוא סגנון דירקטיבי שבו המנהל מכוון את אנשיו ולוקח את ההחלטות עבורם.

סגנון אימון (S2) הוא סגנון מנהיגות אינטראקטיבי יותר, אך המנהיג עדיין שולט בתהליך ובקבלת ההחלטות.

סגנון מנהיגות של תמיכה (S3) הוא סגנון שבו המנהיג מפתח אצל המדווחים שלו חשיבה עצמאית ויכולת לקבל החלטה.

בסגנון מנהיגות של האצלה (S4) המנהיג ומדווחיו פועלים יותר כמו עמיתים.

בהמשך, סיפרה ווד לצוות שלה כי סגנון המנהיגות הטבעי שלה הוא סגנון S3 - תמיכה.

"הצבעתי על הרביע שתויג S3 – תמיכה, ואמרתי 'זו אני. אני אוהבת להיות שותפה להחלטותיכם ולתמוך בכם בתהליך קבלת ההחלטות שלכם. אני נוטה להקשיב לדרך בה אתם פועלים ומנסה לעורר בכם ביטחון ותמיכה בדרך. "אך יש מלכוד", המשיכה ווד. "אני מנהיגה מסוג זה כשאני יודעת איך לעשות את העבודה שלי טוב ומאד נוח לי בסביבה שלי. זה מי שאני עומדת להיות. אך האדם שעמו תעבדו בחודשים הבאים יזדקק לפרטים רבים ולמידע, שיראו יותר כמו S1 או S2, או מה שהייתי מכנה מיקרו ניהול.

סגנונות המנהיגות S3 תמיכה ו-S4 האצלה, שהם סגנונות המנהיגות האמיתיים שלי, יבואו רק אחרי שאצבור ביטחון ואמון וארגיש שאני יכולה לשחרר באופן אחראי".

לדברי ווד, זו הייתה שיחה מאד שונה מן השיחה שנהגה לקיים בשלב מוקדם יותר בקריירה שלה.

"חשוב מאד שאנשים יכירו בכך שגם מנהיג עובר מסע התפתחותי, בוודאי כשניכנס לאזור לא מוכר, וסגנון המנהיגות שמביא לביטוי הוא נגזרת של השלב ההתפתחותי בו הוא מצוי.

חשוב שאנשי הצוות יבינו שסגנון המנהיגות שהם מציגים בהיותם חדשים ותלמידים לא יהיה בהכרח סגנון המנהיגות המעורר השראה והמופלא שבו ישתמשו בהמשך".

ווד מסבירה שחשוב להבין זאת בשלב מוקדם.

"בהתנהגות שלי, ובאינספור המנהיגים שגייסתי ושעזרתי להם להסתגל לארגון, עד לרמת סגן נשיא, שמתי לב שכשמנהיגים לומדים, סגנון המנהיגות שלהם משתנה. אפילו מנהיגים שמעצם טבעם נוטים להיות מרוחקים יותר ומאצילים יותר, ייראו מתערבים ומיקרו-מנהלים בהיכנסם לתפקיד חדש. אין זה בגלל שהם השתנו. זה בגלל שהמצב חדש להם והם זקוקים למידע ולהבנה נוספים בטרם יוכלו להאציל באופן אחראי. כאשר מנהיג חדש בתפקידו אינו בטוח ולא נוח לו, הוא זקוק לפרטים ומידע רבים יותר."

"אני ברמה הטבעית, מאד תומכת ולא מתערבת, אך, ביום העבודה הראשון שלי, כשאיני מבינה דבר מה, אני מתחילה לשאול שאלות. 'תוכל להראות לי מה אתה עושה? למה אתה עושה את זה ככה? איך אתה יודע מה לעשות? האם אוכל לשבת איתך היום? האם אוכל להקשיב לשיחה? האם תוכל לשלוח לי העתק של דוח שביצעת עבור..."?

התנהלות זו נראית כמו מיקרו- ניהול, מנהל שרוצה להתערב בכל העניינים שלהם, ודי ברור שהתנהגות זו גורמת לאי נוחות, בעיקר לאנשים עצמאים, ומעוררת אותם לחשוב שהמנהיג שגויס לא מכיר דבר מעולמם, מתערב, מפריע ומעבר לכך כעת הם נדרשים ללמדו וכאן יכול להתעורר קונפליקט".

"כשאני לא יודעת, אני מפעילה סגנון הנראה כמו S1 או S2. לא באמת שיניתי את סגנון המנהיגות העיקרי שלי. פשוט קשה לי לתת אמון בדברים שאומרים כי אני לא מבינה את זה מספיק טוב בעצמי.

והעובדה שאני מתערבת בכל העניינים שלהם אין פירושה שאיני נותנת בהם אמון או שאני מיקרו-מנהלת. זה פשוט כי אני מנסה ללמוד מהר ככל האפשר.

מטרתנו המשותפת היא שלא אהיה כזאת... ככל שיתנו לי יותר אינפורמציה, וככל שיתמכו בי בלמידה שלי, הם יזכו לראות את האני האמיתי שלי מהר יותר".

מנהיגים כלומדים

מנהיגים בתחילת דרכם נדרשים ללמוד כדי לתפקד ברמה הטובה ביותר בתוך הזירה שבה השתלבו.

תהליך ההתפתחות שלהם שם אותם בעמדה שלא תמיד תואמת את רמת ההתפתחות של אנשיהם. מעורבות היתר, ההתערבות שהם מפגינים, עשויה לעורר קונפליקט עד כדי חוסר פרודוקטיביות ועזיבה של אנשים טובים.

מזערו את הדרמה...

ווד ממשיכה - "כשאני מסייעת למנהיגים חדשים להסתגל חברתית ופסיכולוגית לארגון, אני מנסה למזער את הדרמה. זה מאפשר לאמפתיה הטבעית ולאופטימיות לצאת, זה חשוב מאד בקשר חדש. זה עוזר לשני הצדדים לבנות קשר איכותי באמת. פגישה ראשונה של מנהיגים עם הצוותים שלהם הוא שלב חשוב מאד בקשר. אין הזדמנות שנייה לעשות את הרושם הראשוני הזה.

אני מציעה למנהיגים חדשים לקבוע תאריך 'קפיצה למים'. במקרה שלי, לעיתים קרובות אמרתי 'שלושה חודשים מעכשיו, בעזרתכם, אקפוץ למים עם האני האמיתי שלי. עד אז, בואו רק נעשה את זה, כי זה הולך להיות לי לא נוח וזה הולך להיות לכם לא נוח. בואו נעבוד ביחד כדי שנוכל להיות העובדים העצמאיים הטובים ביותר".

ניצחון גדול למנהיגים, לצוותים שלהם ולארגון

"מאד מביך להיות מנהיגה חדשה" אומרת ווד.

"הותרת מאחורייך מקום שהיית בו מאד קומפטנטית, הבטחת הרים וגבעות כדי לקבל את התפקיד הגדול החדש שלך, ועכשיו את נתונה לחסדיהם של קומץ אנשים שאינם נראים שמחים במיוחד לעבוד עבורך".

ווד מסבירה שסגנון ההסתגלות החברתית והפסיכולוגית שלה הוא דרך שמוכיחה עצמה כדרך שמסייעת לבנות יחסי קרבה ואמון, ומכאן יחסי עבודה המבוססים על הבנה ושיח משותף.

"הרווח הגדול הטמון בשיחות האלה הוא שצוותים יקבלו את המנהיג החדש במהירות ויתחילו לעבוד טוב ביחד. מבחינה ארגונית, אנחנו ממזערים את הדרמה. אנחנו גם ממזערים את אבדן האנשים הטובים שעשויים להבין שלא כראוי מנהיג חדש במהלך תהליך הלמידה.

"אם נוכל להימנע מכל אלה, נחסוך כסף, נציל את הפרודוקטיביות ונרוויח מוראל ארגוני"